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Los mayores errores en la dirección de personal


Dirigir un equipo es muy complejo. Nadie nace sabiendo y lo peor es que se nos enseña poco y mal. Por eso hay determinados errores que cometemos una y otra vez. Entre los más habituales están dejarse llevar por el día a día, rodearnos de quien no nos haga sombra, ser demasiado competitivos, no saber delegar y sufrir de reunionitis. Aunque algunos parecen crónicos, se pueden curar.

Cuando una persona se incorpora a una empresa lo hace con la ilusión de aportar lo mejor de sí mismo, de poner en práctica todo lo que ha aprendido durante años de formación y con las ganas de aprender de los que ahora serán sus profesores: los jefes. Más a menudo de lo que quisiéramos, estas expectativas se ven truncadas por una realidad que nos muestra que no contamos mucho y que la forma de actuar de nuestros “maestros” deja mucho que desear.

José María Acosta, experto en formación y consultoría, dice que “debemos ser conscientes de que no hay expertos, sólo gente que sabe un poco más que nosotros”. Ésa es la actitud con la que debemos afrontar nuestra vida laboral, asimilando que todos cometemos errores y los directivos, por su posición y responsabilidad, más.

Acosta ha recogido en su último libro, Cien errores en la dirección de personas una amplia muestra de los fallos habituales. Muchos son viejos conocidos y he ahí lo grave: seguimos cometiéndolos.

El catálogo es muy extenso. Esta es una muestra:

Dejarse llevar por el día a día
Según Acosta somos más emocionales de lo que creemos y la mayoría de las veces actuamos de manera impulsiva. No nos damos cuenta de que nos influyen las interrupciones, las llamadas y cualquier otra causa que altera nuestra planificación. Para centrarnos en nuestra tarea, el autor propone moverse por objetivos. De este modo, uno se sentirá más motivado y realizado, y en línea con los valores de la compañía.

Elegir a colaboradores que no nos hagan sombra
Este es un error muy habitual y, sobre todo, de los jefes mediocres y faltos de seguridad. “Al principio tenemos que trabajar con el equipo que nos dan, pero cuando podemos elegir escogemos al que menos problemas nos cause, al que parece no tener muchas inquietudes o al pelota”, dice Acosta. En definitiva, la inseguridad en nuestras propias capacidades frena nuestro crecimiento profesional y el de nuestro departamento.

Competitividad
Desde pequeños nos han enseñado a competir, a ganar y esto nos puede llevar a ser despiadados solo por conseguir nuestros objetivos. Por ejemplo, en una negociación tratamos al otro como un rival, como un competidor al que tenemos que superar. En este punto, Acosta propone cambiar el término competir por colaborar; de este modo, el enemigo se transforma en socio, y todas las partes salen ganando.

La reunión debe durar el tiempo que haga falta
Si hay una costumbre absurda y que, sin embargo, se repite continuamente es en la que el convocante de una reunión afirma muy convencido y orgulloso que la reunión durará lo que haga falta. Para Acosta cualquier reunión no debería superar los 30 ó 45 minutos. A partir de ese tiempo está demostrado que se pierde la concentración. De hecho, una convocatoria con una duración más amplia significa simplemente mala organización.

La solución viene de mano de la planificación, la preparación y del respeto a los turnos de intervención. Con frecuencia se establece una discusión en la que todos los participantes empiezan a hablar a la vez o en grupitos, y cuyas aportaciones no sirven de nada hasta que por fin se vuelve a restablecer un turno de intervención.

El trabajo y el humor son incompatibles
Hay muchas personas que consideran que el trabajo es una maldición bíblica y, por tanto, el humor y la diversión están fuera de lugar. Sin embargo, y según recoge el libro “una investigación reciente ha revelado que los líderes más sobresalientes consiguen que su equipo estalle en carcajadas tres veces más que la media”.

Pero no hay que confundir hacer reír o tener una relación cordial y distendida en el equipo de trabajo con hacer el payaso. “El humor debe partir de reírse de uno mismo o de los fallos colectivos, nunca de los demás”, recuerda el autor. Un ambiente distendido, no sólo hace que el grupo esté más motivado, sino que rinda mucho más.

Criticar a alguien para mejorar su comportamiento
Informes y expertos lo demuestran: Esta forma de actuar es un grave error que lo único que provoca es resentimiento. “Los fallos que pueda cometer un profesional, por supuesto que deben ser abordados, pero siempre en privado y señalando claramente los puntos de mejora”, dice Acosta. No cabe decir a alguien: “Este informe es un desastre”, lo correcto es comentar: falta esto, falla aquello o le sobra esto otro.

La clave está en la crítica positiva: “Conseguirás mejores resultados si agradeces el resultado bien hecho y limitas las críticas a lo corregible”.

Delegar es fácil
Cuando nos encontramos al frente de un departamento y un equipo es muy normal que nos veamos desbordados por las tareas. Llegado este momento sabemos que tenemos que delegar, y aquí llega el error: pensamos que ya sabemos y que sólo consiste en que otra persona realice una cuestión concreta. No obstante, es un arte tan complejo, tan difícil, que nunca se domina del todo.

“Delegar es guiar, seguir y motivar. No significa dejar que la otra persona se las apañe como pueda. Para delegar hay que dedicarle mucho tiempo a la persona que se ha elegido y eso no es perder el tiempo, al contrario, es invertirlo”, insiste Acosta.

Implica analizar qué miembro del equipo está preparado para asumir cada tarea. “Vendérsela”, hacer que quiera realizarla, no tanto como una obligación, sino como un desafío. Formarlo en lo preciso y asistirlo durante el proceso.

Solucionar problemas
Lo primero es clasificar el problema. Y un error en este punto puede suponer un contratiempo. Los problemas deben tratarse como posibilidades de mejora. Por eso, dice Acosta, una de las formas infalibles de detectar un mal jefe es cuando aparece un obstáculo, porque el superior busca un culpable, y no la oportunidad.

También hay que tener en cuenta que detectar un problema requiere su tiempo, porque no es una tarea sencilla; y por supuesto, necesita tratamientos distintos.

Tener miedo al error
Se trata de ver la equivocación desde otro prisma: mejora, oportunidad, aprendizaje e información. Un error es conocimiento. Y todos nos equivocamos. Los estudios demuestran que los líderes más sobresalientes se equivocan tres veces más que los mediocres. Porque arriesgan y porque han aprendido de los fallos cometidos.

Estar pendiente del correo
El mail ha modificado nuestro modo de trabajar, hasta incluso convertirlo en una esclavitud inventada. Por eso se debe evitar una serie de aspectos para que no genere dos principales problemas: interrupciones constantes y priorizar lo que no se debe. De este modo, es conveniente desactivar la opción de aviso de mensaje entrante y abrir el correo sólo cuando se esté dispuesto a contestar.

El hombre es el único animal que tropieza dos veces en la misma piedra. De ahí, que estos errores se comentan a menudo y en numerosas ocasiones. 100 errores en la dirección de personas saca a la luz un centenar, pero seguro que conoce más.

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