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¿Ganan más los más productivos?


Si realmente le pagan por su rendimiento, considérese un profesional afortunado. La inflación sigue siendo la referencia que utilizan las empresas para determinar cuánto va a aumentar el sueldo de sus empleados el año que viene. Medir qué aporta cada uno de ellos y el cumplimiento de objetivos correctamente es sólo el principio para que la utopía de ligar productividad a salarios sea una realidad.

Pagar más y mejor a los que más aportan es una evidencia. Sin embargo, cuando se trata de vincular la productividad al salario, las cosas no están muy claras. Ni siquiera la empresas del Ibex 35 se muestran demasiado dispuestas a desvelar cuál es su estrategia para hacer frente a un reto que ya plantea el Consejo Europeo como clave para que la economía sea más competitiva. Y también los profesionales de recursos humanos parecen proclives a apostar por ello: Un 57% está a favor de relacionar el salario de los trabajadores con lo que realmente aportan, según un estudio elaborado por el Grupo RHM de Comunicación. La productividad es la relación que existe entre la producción obtenida y los recursos utilizados para conseguirla.

Lograr un mayor rendimiento utilizando los mismos recursos justifica la rentabilidad de la empresa. Entonces, ¿por qué no pagar más a los profesionales que contribuyen a que esta ecuación tenga un resultado positivo? La respuesta a esta pregunta, que entra dentro de la lógica, tiene difícil solución porque hoy son las tasas de inflación las que determinan el incremento salarial y las premisas de la negociación retributiva.

Un informe de Hay Group refleja que en los últimos cinco años, la productividad media en el conjunto de Europa creció un 1,4%, mientras que los salarios siguieron una línea igualmente ascendente y, en muchos casos, al igual que en nuestro país, esta línea ha corrido paralela a la inflación. En España, a juzgar por las últimas informaciones –esta semana el ministro de Trabajo, Valeriano Gómez, aseguraba que estamos abocados a vivir “lustros de moderación o sensatez salarial” para ser más competitivos– pagar más a los más productivos es aún una utopía.

Un 57% de los profesionales y directivos de recursos humanos está a favor de relacionar el salario de los trabajadores con lo que realmente aportan

Hay Group informa de que al menos un 40% de las empresas españolas ha modificado sus expectativas de crecimiento salarial por colectivo, como consecuencia del dato de inflación. En concreto, en el caso del comité de dirección, este diferencial fue del 0,09% a finales de 2010. Las consecuencias de esta evolución creciente y constante de los salarios ligada a la inflación ha sido la masiva destrucción de empleo. Por otra parte, ha habido una disminución evidente en los salarios de los nuevos contratos por dos razones: Por un aumento del número de parados y porque las organizaciones tienen difícil mantener las retribuciones en niveles ya existentes, debido a una negociación colectiva sostenida y a unas subidas pasadas por encima de la inflación.

José Ignacio Arraiz, socio director de Hay Group, explica que es evidente que la productividad mejora por la vía del desempleo: “Somos menos haciendo lo mismo”. Considera además que existen al menos un par de barreras que impiden desligar salarios de inflación. “Pensamos que de esta manera se mantiene el nivel de vida. Además hay una dificultad añadida:Es muy complicado medir la aportación en las áreas de staff donde los resultados no son tan evidentes”. Más escéptico en este asunto se muestra Josep Ginesta, director del área de personas de la UOC, quien cree que “pocas veces se establece un salario subjetivo, aquel que se orienta al mérito. Y esa realidad responde a que la retribución ha sido tradicionalmente escasa en nuestro país en comparación con otros. Si es cierto que a medida que han progresado y se han europeizado, no hemos sido capaces de darle un enfoque más científico”.

Christopher Dottie, director de Hays España, va un poco más lejos al afirmar que “no hay confianza en la remuneración variable, hay que apostar por uno mismo, no por los máximos garantizados. Existe una escasa capacidad para medir la productividad, sólo se conseguiría si realmente recursos humanos trabajara como business partner de cada área de negocio”.

Medir a los mejores
Este año las subidas salariales rondarán el 2%, mientras que 2008 se cerró con una subida salarial del 5,1%, según el último informe salarial de Mercer. Rafael Barrilero, socio de esta firma, asegura que la contención salarial no está reñida con la productividad: “La clave reside en establecer sistemas de valoración de desempeño y utilizarlos de manera eficaz. En 2008, el IPC fue determinante para establecer las subidas salariales”.

“Como sociedad, nos cuesta aceptar que haya personas o grupos que desarrollan un mejor trabajo que otros, y que por lo tanto merezcan un mayor reconocimiento”, asegura Luis Massa, director de recrusos humanos de AstraZeneca

Un cuadro de mando, una evaluación de desempeño y de competencias son los ingredientes para diseñar una matriz de incremento que es, en opinión de Barrilero, “el sistema más útil para medir la productividad”.Algunos directores de recursos humanos apuestan por la Curva de Distribución Forzada o Campana de Gauss, que obliga a valorar de forma individual a los profesionales distribuyéndoles en diferentes escalas en función de su aportación, aunque la herramienta más habitual sigue siendo la evaluación del desempeño.

En Gamesa, el análisis del mercado, a partir de los resultados de diferentes encuestas salariales, y la situación interna de la compañía determinan el incremento retributivo medio general para el año. Juana Mª Fernández, directora general de capital humano de Gamesa, explica que además incorporan en el análisis “variables macroeconómicas como el IPC, pero no constituyen referencia de automática aplicación”. Añade que “una vez fijado el incremento medio anual, se individualiza por colectivos y se analiza la banda salarial de cada empleado en función de su nivel profesional y la evaluación de desempeño”. Aclara que quedan excluidos de este procedimiento los empleados de convenio colectivo.

En Merck, según afirma su presidenta y consejera delegada, Laura González-Molero, “toda la plantilla tiene ligada su productividad a una retribución variable, incluido el personal de producción”. Asimismo Luis Massa, director de recursos humanos de AstraZeneca, señala que toda la plantilla cuenta con retribución fija, variable y beneficios sociales: “En la parte fija, hay un componente que se define en función de la negociación del convenio colectivo. En esta área se viene discutiendo la posibilidad de introducir medidas ligadas a la productividad, sin embargo, la heterogeneidad de las empresas recogidas en el convenio y la diferencia de subsectores, hace difícil poder establecer criterios comunes que tengan sentido”.

No obstante, Massa reconoce que el modelo retributivo en España no es el que permite una mayor flexibilidad en la gestión salarial, a la hora de ligarlo a criterios de productividad o resultados en la empresa. Por este motivo afirma que es necesario un cambio de mentalidad y de cultura empresarial: “Como sociedad, nos cuesta aceptar que haya personas o grupos que desarrollan un mejor trabajo que otros, y que por lo tanto merezcan un mayor reconocimiento. Y, como gerentes de equipo, resulta complicado identificar quiénes son las personas o equipos que quiero diferenciar; o cuando vemos que a un colega o a nosotros mismos nos reconocen por encima del resto. Si queremos avanzar social y económicamente tenemos que aceptar estos parámetros y no reconocer o retribuir comportamientos o resultados desiguales”.

Expansión

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