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La gestión del tiempo también es cosa del CEO


Viajes, reuniones y representar a la compañía. Si a esto se le suman las funciones de gestión típicas de consejero delegado y el hecho de lidiar con una situación económica adversa, ¿cómo hacer que las tareas del día a día no le sobrepasen?.

El consejero delegado se enfrenta a tres retos, de acuerdo con Nacho Ríos, socio de la consultora de Bain & Company. El primero es sobrevivir a su puesto (el 40% de los nuevos CEO están en el cargo una media de dos años); el siguiente es hacer crecer el negocio e incrementar el valor de la compañía, y el tercero es “dejar un legado del cual te sientas orgulloso”. A estas tareas, se une una difícil situación económica en la que los mercados no son optimistas, y un mundo global cada vez más competitivo.

De hecho, de acuerdo con el Barómetro de Clima Laboral de Edenred-Ipsos, el temor a perder el puesto de trabajo es particularmente más elevado entre el personal directivo español, que cada vez presta una menor atención a la carga de trabajo y al equilibrio entre vida personal y familiar para no quedarse sin empleo.

Ante este panorama, el papel de consejero delegado presenta seis dilemas relacionados con la gestión de su tiempo y agenda. Ríos identifica estos problemas y sus correspondientes estrategias para tomar el control del trabajo.

1.Utilizar la regla 60/40 para manejar el tiempo: Muchos consejeros delegados dedican el 60% de su tiempo a tareas obligatorias, como las juntas con los inversores o con los miembros de gobierno de la compañía. Y el 40% que le queda, lo dedica a las prioridades de su agenda.

2.Organizar al equipo: Los CEO deben nombrar cuanto antes al director de finanzas y al director de recursos humanos. Uno porque es el que maneja el dinero, y el otro porque es el que realiza los cambios. Cuanto antes tenga el equipo, antes se tomarán las decisiones.

3.Establecer el ritmo del negocio: De acuerdo con el socio de Bain, los directivos más valorados son enérgicos, positivos, centrados y auténticos, y el ritmo de negocio debe ir en consonancia con estas características. Por ejemplo, una empresa de telefonía móvil no puede llevar un ritmo de trabajo lento porque el mercado actual en constante cambio penalizaría el negocio.

4.Alinear a la organización en torno a temas simples: Los mensajes claros y que se entienden deben ser la clave en la estrategia de comunicación. Según Ríos, “es esencial ligar las iniciativas de mejora con los temas estratégicos para que las acciones tengan sentido con las palabras”.

5.Todos trabajan para ti: El 20% del tiempo de estos directivos se dedica a las reuniones de consejo. La clave se encuentra en convertir estas convocatorias en parte de la solución. Incluya sus temas de agenda en las reuniones y así, será más fácil darles solución.

6.Dar ejemplo: Establecer límites y encontrar el equilibrio entre la vida personal y laboral. “Los directivos tienen que enviar señales correctas a los empleados para que vean que es necesario compaginar la vida con el trabajo”, concluye Ríos.

Noticia extraída de expansión

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El blog gestionado por SVS Asesores, pretende ser un resumen diario de prensa y artículos de interés para la comunidad en general, el artículo reproducido, ha sido extraído de la fuente citada al final del texto, si no desea que su artículo sea reproducido en nuestro blog, solo tiene que contactar con nosotros por cualquiera de los medios a disposición y será inmediatamente retirado.

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¿Clientes insatisfechos?, como gestionar las principales quejas de clientes en la red,


Lanzarse al Social media sin objetivos ni estrategia, abandonar a mitad de camino, la falta de compromiso y la ausencia total de aceptación de la nueva realidad donde; las necesidades de los clientes son lo que mueven el motor de nuestra empresa, son errores de gran magnitud que derivan en comentarios negativos, quejas y reclamaciones que hoy, se suceden en tiempo real transformándose en una bomba de relojería a punto de explotar. ¿Cuáles son los errores más frecuentes?  y qué hacer para transformarlas en una razón por la que el cliente se fidelice  finalmente con nuestra marca.

Quejas sobre un producto defectuoso
Resulta evidente que ante esta situación, todos reclamaríamos. Esto que parece obvio no lo es tanto, recordemos la importancia de ponerse en el lugar del otro y mantener una actitud positiva frente al problema. Escuchar atentamente, conocer la versión del cliente y saber qué nos demanda, son claves para dar una solución adecuada a sus reclamaciones. Si el cliente busca que reemplacemos el producto o le devolvamos el dinero, la mejor forma de lograr transformar un error en una fortaleza para nuestra marca, es satisfacer al cliente lo más rápidamente posible.

Es posible que aún así no logremos que permanezca con nosotros, salvo claro que encontremos la forma de resarcirle y que él obtenga un beneficio adicional. ¡A eso se llama valor agregado y funciona! Le devolvemos el dinero y, adicionalmente, le enviamos un producto gratis… por ejemplo.
Una mala experiencia que no cubrió sus necesidades

En términos generales, esta clase de acción que deriva en comentarios negativos en las redes sociales, es de las más sensibles en su tratamiento. ¿Por qué tuvo una mala experiencia, existe alguna desconexión entre los mensajes que transmiten nuestra marca y nuestras acciones finales? ¿Tenía expectativas erróneas producto de la falta de desconocimiento?
Ambas preguntas son obligadas ante este escenario. Aunque para resolverlo, debemos aprovechar la oportunidad que nos brinda su descontento para escucharle e identificar qué espera realmente.

Pero además y, una vez resuelto el conflicto, debemos revistar nuestras estrategias a fin de encontrar el punto exacto en el que podemos estar llevando a confusión a nuestros clientes.
Queja sobre la atención al cliente

El núcleo de todo. Sin duda alguna, la razón más habitual de abandono de las marcas por parte de los clientes. Hablamos de borrado de comentarios negativos, hablamos de ausencia de responsabilidades y reconocimiento de errores, hablamos de falta total de empatía e incluso, de marcas que parecen no inmutarse ante el descontento de sus clientes. El consumidor hoy no perdona atisbo alguno de falta de ética.
Cuando se produce una reclamación por la atención recibida, las marcas deben aceptar el error y buscar la forma de resarcir al cliente y deban hacerlo, inmediatamente si no quieren ver cómo la nube negra se expande por toda su comunidad, sumando adeptos en dirección inversa a la caída de nuestra reputación. ¡Nunca ignoremos una reclamación relacionada con el trato recibido, vivimos en el ciclo en el que se transan emociones!

Envíos defectuosos, portes e incumplimiento de plazos
Ya lo decíamos anteriormente, cuando un cliente recibe un producto defectuoso, se produce una incidencia en los portes o se incumplen los plazos acordados, lo primero que se tambalea es la confianza del cliente en la marca. Se rompe la armonía y la cadencia con la que la música guiaba la construcción de un vínculo a largo plazo, las marcas enfrentan una crisis producto de un error.

La clave está en aceptar y resarcir de forma inmediata , pública y privada, al cliente damnificado, logrando que se sienta beneficiado por la solución final pero, simultáneamente, deben revisar sus procedimientos operativos y logísticos junto con los miembros del equipo, la identificación de fallas y su resolución inmediata, beneficia considerablemente la fidelización de nuestros clientes. Evadir esta responsabilidad y caer en la desidia, implica el adiós a nuestra reputación online.
Las garantías, grandes desconocidas

A pesar de haber realizado avances considerables, lo ciertos es que los siempre presentes pecados capitales inherentes al ser humano, nos traen una y otra vez los mismos problemas y obstáculos en las relaciones empresariales. El incumplimiento de las garantías ha sido una causa frecuente y constante de pérdida de clientes para las empresas. En un momento como el actual en el que las redes sociales ejercen de plataformas formativas además de comerciales, las marcas deben tener entre sus responsabilidades, la entrega de la información clara y concisa que evite errores de comprensión con sus clientes. Y obviamente, cumplir con los compromisos acordados.

Tarifas, precios, formas de pago
Cuando nos enfrentamos a una crítica en las redes derivada de alguna discrepancia surgida en relación a alguno de éstos ítems, se nos abren dos grandes oportunidades; por un lado estamos obtenido un feedback de primera mano sobre los aspectos oscuros de nuestras estrategias y por el otro, la oportunidad de consolidar la fidelidad de nuestro cliente damnificado.

Según el Right Now Retail, Consumer Report 2011, cerca del 20% de los consumidores que obtienen respuesta a comentario negativo en las plataformas sociales, se transforman en clientes fidelizados y comprometidos con la marca. El cumplimiento de los compromisos y la ética, siguen siendo dos variables que marcan la diferencia, y el consumidor actual las identifica por encima de los errores, como las causas por las que se fidelizan o abandonan a las marcas.

Puromarketing

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Cuando la resignación mata al talento


Siempre hay un lugar para la esperanza, por muy indignado que se esté en el trabajo. El problema es llegar a la resignación. Entonces todo está perdido. Evitar que los profesionales alcancen ese estado es clave en la gestión de personas. Por esta razón, si la situación empresarial está estancada y no tiene visos de recuperación a medio plazo, identificar a los resignados y tratarlos para que el mal no se extienda es clave para la supervivencia empresarial. ¿Está preparado para su rescate?.

Honoré de Balzac decía que “la resignación es un suicidio cotidiano”. ¿Qué me dice del talento resignado? Sin duda, el peor de los enemigos en cualquier empresa que se precie. Ahora que sobran los motivos para llegar a ese lamentable estado es el momento de reaccionar, inventar y trabajar en su recuperación. Porque, como asegura Javier Cantera, presidente del Grupo BLC, “no es que el talentoso haya dejado de tener talento, sino que hay que reinventar el concepto para adaptarlo al nuevo entorno”. Las razones de Cantera para este decaimiento profesional están muy claras: “Su experiencia anterior no le vale, no sabe dónde están las soluciones y sus intentos no tienen resultado”.

Si estas pistas no le sirven para identificar a sus resignados, las pinceladas que aporta David Comí, socio director de Incrementis, pueden aclararle las dudas: “Siempre dudan de si algún objetivo concreto se puede alcanzar. Piensan siempre en ideas y propuestas, no en hechos. Se quedan sólo en buenas intenciones. Bajan los brazos al instante. Sienten miedo al fracaso. No pasan a la acción, se quedan quietos. Se dicen, ‘nunca seré capaz de hacerlo’. Sólo ven defectos”.

José Luis Gugel, socio director de People Excellence, suma a estos defectos la falta de interés, escaso compromiso y reducción del rendimiento de los que culpa a la dirección: “Es necesario mejorar los estilos de dirección. Se requieren perfiles más comunicativos y participativos y se debe cuidar las sensaciones en el entorno del directivo”. Desde su punto de vista eso generará satisfacción y compromiso y, como consecuencia, mejorará el rendimiento. “Debemos trabajar el compromiso desde cuatro instancias: claridad (en las funciones), responsabilidad (dotar de autonomía y flexibilidad), valoración (dando feedback) y mejorando la relación (comunicación y orgullo de pertenencia)”.

Siempre dudan de si algún objetivo concreto se puede alcanzar. Piensan siempre en ideas y propuestas, no en hechos

Pero como en todo, esto es un trabajo en equipo y es el resignado el que tiene que poner todo de su parte para salir de su apatía. Cantera asegura que el talento debe encontrar fuerza en la autoestima –“tener la capacidad de cambiar el entorno”-, el consuelo grupal –“entre todos tenemos que salir”- y la cultura empresarial –“no hay errores en épocas de indefinición como la actual, hay que intentar conseguir el resultado de forma diferente”-.

Rescatar a los resignados
Para despertar a estos profesionales, nada como ponerles en evidencia. Eso es lo que recomienda Comí pero de una manera sana y elegante: “Hay que crear una cultura orientada a logros y resultados, donde las personas que aportan valor destaquen y se les reconozca públicamente, de manera que aquellas con talento resignado queden en evidencia si no cumplen con sus responsabilidades.

Hay que crear una cultura orientada a logros y resultados, donde las personas que aportan valor destaquen y se les reconozca públicamente

Desarrollar un entorno orientado a estimular a las personas para que actúen”. El director de Incrementis propone recurrir a frases tan sencillas como, ‘¿Tú qué propones?’: “Hace que el talento busque objetivos propios y soluciones para mejorar. El talento sólo si siente que forma parte de la solución, se activa al 100% y entrega su voluntad para que sus acciones resulten efectivas y aporte resultados a la organización”.

Cantera plantea tres estrategias:

1. Sacar el talento de su zona de confort. Movilizar al empleado cambiándole el reto, el puesto e incluso su área de pensamiento. Hay que buscar soluciones distintas desde personas diferentes.

2. Entronizar el compartir. Es momento de ideas colectivas y no individuales. Más allá del grupo, la comunidad (red social), los colegas, el benchmarking, etcétera. El profesional valora sus pequeños éxitos si se comparan con los fracasos externos.

3. Favorecer los emprendedores internos. Identificar la diferencia basada en el negocio que debemos explorar. El talento debe movilizarse en retos nuevos fruto de emprendedores internos.

La medicina contra los resignados
Una vez más, la comunicación interna se erige como la solución de los conflictos que pueden provocar estos profesionales. En concreto, Cantera propone trabajar la comunicación interna, el estilo directivo e implantar una estrategia abierta. Señala tres acciones.

1. Política de comunicación activa. Transparente y realista. Pero con optimismo inteligente. Este término de la psicología positiva es básico: en época de entornos cambiantes debemos ser inteligentes, utilizar el sentido común pero sin abandonar un perfil positivo de fondo.

2. Estilo directivo “optimalista”. Este término también procede de la psicología positiva e indica que no es momento de perfeccionismo sino de posibilismo. Dentro de las soluciones posibles debemos escoger desde una visión optimista. Este estilo directivo da serenidad por su realismo y, a su vez, transmite positivismo por su actitud.

3. Apertura a las soluciones posibles. Es el momento de la innovación y el emprendedor interno. No sabemos dónde está la solución, por tanto busquemos que el talento se ilusione con las ideas y los cambios que podemos introducir. Sería hacer “Open Innovation” con nuestros empleados.

 

Expansión

Hacienda puede exigir a las empresas datos sobre sus clientes


La Inspección de Hacienda puede solicitar información sobre los clientes de las empresas sin necesidad de vincularlo a inspecciones y comprobaciones sobre la situación tributaria ni de la propia empresa ni de sus clientes.

Así, se establece en una sentencia del Tribunal Supremo (TS), de 13 de enero de 2011, que anula un auto de la Audiencia Nacional en el que descartaba que la Agencia Tributaria tenga atribuciones para solicitar información sobre terceras personas sin que estas demandas de datos estén ligadas a actas.

De este modo, Hacienda puede solicitar cualquier tipo de información a las empresas sin esperar a que los tribunales den respuesta a sus posibles recursos.

En este caso, Hacienda consigue los listados de inmuebles tasados por una sociedad que se negaba a hacerlo al considerar que violaban la intimidad de sus clientes y el secreto profesional de sus tasadores.

La Oficina Nacional de Investigación del Fraude (Onif) de la Agencia Tributaria (Aeat) remitió un requerimiento a una sociedad tasadora en la que le solicitaba datos sobre las valoraciones realizadas durante dos ejercicios, que incluían el número de referencia catastral de los inmuebles, datos sobre la ubicación del inmueble valorado (dirección completa, nombre de la calle, código postal, municipio y provincia del inmueble), superficie en metros cuadrados, tipo de inmueble (edificio, piso, unifamiliar, local de negocio…), valor de la tasación e identificación del solicitante de la tasación (NIF, nombre y apellidos o razón social).

La tesis anulada

El auto de la Audiencia Nacional (AN) anulado, de 9 de diciembre de 2009, mantenía como único razonamiento que la información solicitada por el inspector jefe no podía facilitarse a la Aeat, ya que no estaba “expresamente vinculada a actas de comprobación de la situación tributaria de sujetos pasivos determinados, ni tampoco con la regulación de la situación tributaria de la propia entidad requerida”.

El auto basaba su decisión en el artículo 93.2 de la Ley de la Jurisdicción Contencioso Administrativa (LJCA) en el que se establece que las obligaciones de información “deberán solicitarse mediante requerimiento individualizado de la Administración tributaria”. Por ello, descartaba la generalización de las exigencias de datos por Hacienda.

Por el contrario, el ponente de esta decisiva sentencia, el magistrado Montero Fernández, determina que “un acto legalmente respaldado y autorizado por quien posee competencia para hacerlo, pone en evidencia sin necesidad de un examen riguroso la nulidad de la doctrina defendida por el auto de la Audiencia Nacional”.

Mientras que el Tribunal Económico Administrativo Central (TEAC) dio la razón a la Aeat, frente al recurso judicial, la AN se decantó por la tasadora.

El TS dice que la AN ha “ponderado de forma parcial, de todo punto incompleta y sin someterlo siquiera al rigor normativo, la validez del acto, lo que evidentemente excede el ámbito de esta pieza, más cuando al prescindir del debate suscitado por las partes, se resuelve con total ligereza sin tener en cuenta ni los criterios legales ni la jurisprudencia asociada a los mismos”.

El recurso de la empresa tasadora alegaba la falta de vinculación a actas de comprobación, denunciaba la violación del secreto profesional y hacía hincapié en que de accederse al requerimiento, la Administración obtendría una información que podría usar, creándose una situación irreversible, pues si hubiese una sentencia favorable los efectos de entregar la información se habrían consumado.

Mientras que consideraba que no sufrirían los intereses de la Agencia Tributaria, que tan sólo se verían penalizados en que obtendría la información con un simple retraso.

No es malo en sí mismo

El TS responde en la sentencia a estas cuestiones. Considera que es necesario partir de que el Tribunal Constitucional ha sentado que “el conocimiento de los datos de los contribuyentes por la Hacienda Pública no puede ser en sí mismo directamente constitutivo de daños o perjuicios de una entidad comparativamente contrastable”.

El Supremo determina, que una sentencia estimatoria no crearía situaciones irreversibles. En principio conllevaría la devolución de toda la información remitida, y tratándose de un requerimiento de información sobre tasaciones efectuadas, los clientes de la tasadora no son parte en este proceso y no consta que ésta posea su representación para proteger sus intereses, lo que hace que carezca de contenido un eventual quebrantamiento de la confidencialidad.

El ponente dice que ante un interés público que precisa de modo inmediato el cumplimiento del requerimiento, no cabe oponer “unos pretendidos intereses económicos no determinados”.

Además, alegaba que no puede desconocerse que el interés público demanda, en principio, la inmediata cumplimentación, por la entidad afectada del requerimiento de información, y ello “en aplicación del deber constitucional establecido en el artículo 31.1 de la Constitución, del que constituye una manifestación concreta y esencial la obligación que a determinadas entidades impone el artículo 93 de la Ley General Tributaria“.

En este artículo se establecen las obligaciones de información para las personas físicas o jurídicas, públicas o privadas, que deben proporcionar a Hacienda toda clase de datos, informes, antecedentes y justificantes con trascendencia tributaria relacionados con el cumplimiento de sus propias obligaciones tributarias o deducidos de relaciones económicas, profesionales o financieras con otras personas.

El Economista