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Cambios en las retenciones a empresarios y trabajadores a partir del 12 de julio


A partir del 12 de julio se han introducido cambios en los tipos de retención aplicables durante el año 2015:

  • Rentas de actividades profesionales y por impartir cursos: los rendimientos satisfechos a partir del 12 de julio de 2015 quedan sometidos a un tipo fijo de retención del 15% (el 7% en el año de inicio de actividad y los dos siguientes). Apunte. La retención aplicable sobre los rendimientos satisfechos hasta el 11 de julio de 2015 se mantiene en el 19% (el 9% en caso de inicio de actividad).
  • Alquileres, rendimientos del capital mobiliario y otros rendimientos hasta ahora sometidos a una retención del 20%: cuando la obligación de retener nazca a partir del 12 de julio de 2015, el tipo de retención se fija en el 19,5%. Apunte. En caso de que la obligación de retener haya nacido antes de dicha fecha, el tipo aplicable sigue siendo del 20%.
  • Administradores: El tipo general de retención aplicable durante todo el año 2015 se mantiene en el 37%. Apunte. En caso de administradores de entidades con un importe neto de la cifra de negocios inferior a 100.000 euros, el tipo de retención es del 20% hasta el 11 de julio de 2015 y del 19,5% a partir de dicha fecha.
  • Rentas del  trabajo: se ha establecido una nueva tabla para el cálculo de retenciones, que es aplicable para los rendimentos que se satisfagan a partir del 12 de julio de 2015:
Base retención (Hasta) Cuota Resto base (Hasta) Tipo aplicable
0,00 0,00 12.450,00 19,50%
12.450,00 2.427,75 7.750,00 24,50%
20.200,00 4.326,50 13.800,00 30,50%
34.000,00 8.535,50 26.000,00 38,00%
60.000,00 18.415,50 En adelante 46,00%

En caso de rentas del trabajo, las empresas podrán optar por regularizar el tipo de retención aplicable a partir de la primera nómina que satisfagan a partir del 12 de julio, o bien a partir de la primera nómina que satisfagan a partir del 1 de agosto (en este último caso, durante el mes de julio deberán aplicar los tipos de retención que venían aplicando hasta junio de 2015).

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Cada tipo de trabajo, su alimentación.


Una alimentación inadecuada genera problemas de salud físicos y mentales como sobrepeso, estrés, falta de interés, irritabilidad y otras patologías que desencadenan en un bajo rendimiento laboral y un aumento del absentismo. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) ha cuantificado los efectos negativos que tienen para las empresas los malos hábitos de alimentación de los trabajadores, asegurando que causan una pérdida de productividad de hasta el 20%.

Los trabajadores pasan aproximadamente un tercio del día en sus puestos, por lo que necesitan una alimentación adecuada para desempeñar en buenas condiciones físicas y mentales su actividad. Muchas empresas, sobre todo grandes compañías o multinacionales, llevan ya tiempo desarrollando iniciativas para difundir a su plantilla hábitos alimenticios saludables, que les han permitido no sólo mantener una buena productividad, sino incluso mejorarla.

Entre las recomendaciones de alimentación que puede difundir a sus trabajadores, en función del tipo de trabajo que desarrollen, se encuentran las siguientes:

  • Trabajos sedentarios (personal de oficina, conductores, etc.). Como este tipo de actividades conlleva un bajo gasto de calorías, se tienen que evitar las dietas hipercalóricas, porque pueden producir con facilidad sobrepeso y obesidad. La alimentación tiene que ser equilibrada y hay que controlar la cantidad de alimentos que se ingieren. En el tiempo libre es recomendable realizar deporte moderado, pero con regularidad, como caminar, nadar, etc.
  • Trabajos físicos o con una elevada carga psíquica (trabajadores de la construcción, repartidores, empresarios y directivos, etc.). Hay que aumentar un poco el aporte de calorías para recuperar las energías perdidas, y hay que consumir especialmente alimentos con nutrientes relacionados con el buen funcionamiento del sistema nervioso y la capacidad de concentración y el rendimiento intelectual, por ejemplo: vitaminas del grupo B, vitamina E y algunas sales minerales (potasio, magnesio y zinc).
  • Trabajadores con horarios especiales (trabajo a turnos y trabajo nocturno). Los trabajadores que tienen este tipo de jornadas suelen abusar de los bocadillos y las bebidas excitantes (café, refrescos de cola, etc.). Hay que moderar el consumo de estos alimentos y bebidas y, sobre todo, evitar las comidas copiosas porque producen somnolencia y aumentan el riesgo de sufrir un accidente laboral.
  • Trabajadores que tienen que comer en la cafetería de la empresa o restaurantes. Evitar el consumo de comida rápida hipercalórica. Optar por primeros platos ligeros y sustituir los fritos por una guarnición vegetal. De postre elegir fruta fresca en lugar de pastelería y preferiblemente acompañar la comida con agua.

¡Atención!: Pero no sólo es importante vigilar la alimentación, sino también las condiciones en las que se toman los alimentos. La exigencia por cumplir plazos y la sobrecarga de trabajo hacen que, en ocasiones, algunos trabajadores coman en muy poco tiempo o incluso que lo hagan delante de sus ordenadores. La hora de la comida tiene que ser un tiempo de descanso y de desconexión del trabajo. Por lo tanto, hay que separarse físicamente del puesto y dedicar al menos media hora a comer.

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Compartir la estrategia para conseguir un mejor equipo de trabajo


La mejor manera de implicar al profesional en la empresa es hacerle partícipe del negocio. Crear una comisión para llevar proyectos concretos fue la clave para esta compañía, que además consiguió aumentar el compromiso de sus empleados.

El trabajo en equipo es intrínseco a la productividad. Pero cuando se trata de compartir el liderazgo es necesario estructurarlo de manera que nada se quede por el camino. Eso es lo que ha hecho DHL Supply Chain a través de T60, un proyecto que consiste en ampliar el desarrollo e implantación de la estrategia más allá del director general y del comité de dirección. Rafael Martí, director de recursos humanos de esta compañía, explica que hace tres años, coincidiendo con la incorporación de Javier Bilbao, el comité de dirección comienza a hablar de estrategia de una forma diferente: implicando a los empleados. “En esencia el objetivo último era aumentar el nivel de compromiso de la plantilla haciéndola partícipe del negocio”, dice Martí.

El objetivo de T60 es promover la intervención de la plantilla convirtiéndola en líder de una práctica, incrementando el número de canales de comunicación. Además, este sistema permite a la organización identificar talento y desarrollar capacidades de liderazgo, dos retos a los que se enfrentaba esta organización tras el cambio en la dirección general. A partir de ese momento, el comité de dirección decide dar un giro a su gestión y hablar de estrategia en torno a cuatro pilares básicos: innovación de producto, fidelización del cliente, excelencia operativa y conseguir el compromiso de los empleados en todas las categorías profesionales.

Foro abierto al debate

La semilla de T60 es la creación de un foro de debate en el que está presente un grupo de 60 personas: los profesionales que reportan al comité de dirección y aquellos identificados con alto potencial. En esta primera reunión de arranque se establece la estrategia para convertir en realidad los cuatro ejes de actuación que la compañía tiene en su agenda. “Este grupo recibe información directa de lo que sucede en la organización para que pueda tomar decisiones en consecuencia. Además del correo electrónico, se organizan reuniones para afianzar la información”, afirma Martí.

Tras concretar estas prioridades se crean subgrupos de cinco o seis personas que tienen que ocuparse de liderar su propio proyecto, que presentan al comité de dirección, que se ocupa de validarlo para su puesta en marcha.

‘T60’ promueve la participación de los empleados haciéndoles líderes de un proyecto

El T60 se reúne física o virtualmente de forma regular para gestionar las iniciativas estratégicas desarrolladas e implementadas por estos subgrupos. Cada uno de ellos tiene un patrocinador, es decir, un responsable que de forma periódica canaliza la información sobre la marcha del proyecto. Martí aclara que este portavoz es miembro del comité de dirección y puntualiza que “una de las claves de este método de trabajo es que las discusiones ofrecen una oportunidad muy buena para el intercambio de experiencias y el aprovechamiento de sinergias entre distintas áreas y departamentos”. El director de recursos humanos de DHL también señala que “se fomenta la comunicación interna, una baza imprescindible para aumentar el compromiso del empleado con la estrategia de negocio”.

Otro de los factores que justifica el éxito de esta iniciativa tiene que ver con la campaña de publicidad interna que realizó la organización. Martí recuerda la cartelería –”realizada en colaboración con el área de márketing estaba muy ligada a la estrategia”–, pero matiza que lo más importante es que ha cambiado el concepto: “Los empleados hablan de estrategia porque hemos logrado materializar la idea en algo muy concreto”.

Los resultados

Esta forma de trabajo ha logrado aumentar el orgullo de pertenencia en DHL. Prueba de ello es la participación de más del 90% en la encuesta de clima, lo que supone un 30% superior al anterior a la implantación de T60.

Asimismo se ha logrado un incremento de hasta 30 puntos en casi todas las variables que se manejan en dicho test. Por ejemplo, tres de cada cuatro empleados afirmaron que estaban satisfechos o muy satisfechos, el 73% aseguró que las condiciones eran las adecuadas y un 70% valoró positivamente la cooperación.

El desarrollo de los foros de discusión que promueven la participación de los empleados y su vinculación directa con la estrategia de la compañía han contribuido a estos logros. Por otra parte, este programa está ligado al reconocimiento individual de cada uno de los integrantes del T60: una parte de su performance depende de su participación en el programa.

Expansión

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